Wenn Führung ausfällt - Episode 2

00:00:03: Führung neu gedacht, bevor es brennt.

00:00:06: Euer Podcast für wenn Führungen ausfällt.

00:00:11: Schluss mit dem Krisenmodus her mit den Lösungen.

00:00:14: Willkommen zur zweiten Folge.

00:00:16: Ich bin Hans Christian Kessbar euer Host und ich sage wie es ist Ich freue mich verdammt doll dass du mit am Start bist.

00:00:28: Hallo in die Runde.

00:00:29: Vor zwei Wochen habe ich euch auf meine Führungsreise mitgenommen.

00:00:36: Ihr konntet vielleicht nachvollziehen, warum ich den Podcast mit Euch zusammen machen möchte.

00:00:42: Ich finde Führung wird einfach besser wenn man sie pflegt und zwischendurch mal misst wo man steht Denn Konflikte sind in der Hauptsache Signale die man nicht früh genug bemerken sollte.

00:00:57: Also folgende Situation stellte mal vor alltäglich.

00:01:01: Dein bester Mitarbeiter kommt morgens ganz normal zur Arbeit.

00:01:04: Er ist pünktlich wie immer, macht seinen Job wie immer keine Auffälligkeiten.

00:01:10: er ledigt seine Aufgaben auch wie immer nur halt die fehlende Freude in seinen Augen und bei der Arbeit kann man schön sehen.

00:01:21: Er macht wenig Fehler ganz normal und trotzdem könnte man sich vorstellen hat man ihn irgendwie verloren nicht körperlich sondern mental.

00:01:32: Er hat einfach aufgehört mitzudenken, er bringt keine Ideen mehr ein, er übernimmt keine Verantwortung, er macht nur noch Dienst nach Vorschrift.

00:01:40: und das Verrückte daran ist glaube ich die meisten Führungskräfte merken dass in diesem Moment gar nicht.

00:01:48: sie merken es oft zu spät Monate später und die erste Reaktion ist ah da muss ich mich glaube ich ein bisschen mehr kümmern.

00:01:57: etwas mehr Druck hilft vermutlich.

00:02:00: Was meint ihr, wird die Leistung und Motivation bei den Mitarbeiter dadurch steigen?

00:02:06: Deswegen lasst uns heute mal dazu austauschen.

00:02:11: Vielleicht eine kurze Geschichte aus meinem ehemaligen Umfeld dazu.

00:02:15: in dem Unternehmen wo ich tätig war sollte nach einer Mitarbeiterbefragung die alle zwei Jahre stattfand In unserer Abteilung das Ergebnis verbessert werden.

00:02:26: Es gab so vier Säulen aus dem Ergebnis der Mitarbeiterbefragung, die gelöst werden sollten.

00:02:33: Unter anderem war das Projektmanagement – die Prozesse sollten durchleuchtet werden – Kostentransparenz hergestellt und ich fand persönlich, dass es wichtigste an der ganzen Sache Kommunikation und Zusammenarbeit sollte sich verbessern.

00:02:50: Vielleicht kennst du ja halt ihm auch solche Situationen!

00:02:53: Die Organisation möchte einfach schneller und effektiver werden.

00:02:57: Und dazu ist natürlich bessere Zusammenarbeit immer im Fokus, schafft halt eben Effizienz vermutlich und ist auch modern.

00:03:06: Die unsere damalige Chefin organisierte gleich mehrere Workshops und Task Forces die die einzelnen Säulen bearbeiten sollten und wie man sich künftig aufstellen könnte.

00:03:19: Also wer gehört wohin, welche Aufgaben werden neu verteilt.

00:03:22: Welche Strukturen brauchen wir?

00:03:24: Wie viele Stunden werden investiert?

00:03:27: Welche Projekte können optimiert werden?

00:03:31: Viele Flipcharts und Meterplantafeln wurden beschrieben und schön bunt gemacht und viele Ideen gesammelt visuell aufgearbeitet eigentlich alles vorbildlich so wie was immer gelernt hatten.

00:03:43: nur es gab ein Problem.

00:03:46: das war nämlich das falsche problem Denn während über Organigramme diskutiert wurden, lag die eigentlich Ursache ganz woanders.

00:03:55: Im Team gab es zwei starke Persönlichkeiten, nennen wir das halt eben mal heutzutage Alpha-Tiere Beide kompetent beide engagiert beide überzeugt davon recht zu haben und beide konnten einfach nicht miteinander weil jeder wollte ja der erste sein.

00:04:14: Die übrigen Kollegen saßen dazwischen und haben sich das Ganze wie im Kino betrachtet, war halt eben immer ganz ambisant.

00:04:22: Mal waren die Vorschläge auf der einen Seite interessant und praktikabel mal auf der anderen Seite.

00:04:28: Irgendwie arrangierte man sich aber täglich.

00:04:30: Aber alles war nicht entspannt.

00:04:33: Deshalb war auch die Zusammenarbeit nicht gerade fruchtbar Und als schließlich ein neuer Chef die Verantwortung übernahm, wollte er die Ergebnisse der bisherigen Workshops nutzen.

00:04:47: Also organisierte er einen Kickoff und alle saßen wieder zusammen.

00:04:54: alles lief wie immer bis man sich so langsam warm geredet hatte und die Temperatur langsam anstieg aber beständig.

00:05:05: So nach ungefähr einer Stunde kam dann das eigentliche Thema auf den Tisch.

00:05:11: Nicht die Organisation war das Problem oder die Prozesse?

00:05:15: Oder Zuständigkeiten?

00:05:16: Nein, Zusammenarbeit!

00:05:19: Die Stimmung wurde spürbar angespannter alte Konflikte kamen hoch unausgesprochene Vorwürfe wurden sichtbar.

00:05:27: Die Diskussion wurde emotional vielleicht auch laut je nachdem von der welcher Seite aus man das betrachtete.

00:05:36: und genau in diesem Moment hätte echte Führung beginnen können durch den vorgesetzten Neuanfang.

00:05:43: Doch was passierte?

00:05:45: Stattdessen sagte der Chef, wir machen jetzt erstmal ein Break!

00:05:50: Er kündigte an alles zusammenzufassen und dann später weiterzumachen.

00:05:54: Löste dann praktisch das Meeting auf und alle gingen wieder an ihre Arbeit wie bisher.

00:06:01: Die Zusammenfassung des Meetings kam nie.

00:06:04: Auch durch Nachfragen wurde man immer wieder vertröstet und das Thema verschwand somit, damit verschwand auch die Chance auf eine echte Lösung.

00:06:14: Was lernen wir heraus?

00:06:16: Also aus Sicht der Führung ist hier etwas sehr interessantes passiert finde ich.

00:06:22: Die alte Chefin behandelte ein Beziehungsproblem wie ein Organisationsproblem.

00:06:27: Sie glaubte Wenn wir Strukturen ändern, wird die Zusammenarbeit automatisch besser.

00:06:33: Der neue Chef erkannte zwar kurz das eigentliche Problem aber er bearbeitete es so wie er es früher immer gelernt hatte mit Mikromanagement.

00:06:44: man muss halt eben den Leuten einfach nur sagen was sie tun sollen und dann läuft die Schose.

00:06:51: also alles musste freigegeben werden.

00:06:53: zentrale Kontrolle schafft erstmal wieder Ruhe was halt verantwortungsvolle Chefs anscheinend gebrauchen können.

00:07:03: Was aber nicht passierte, ist da man ja mit erfahrenen Mitarbeitern und etlichen Berufsjahren denen man die Welt nicht nochmal im Einzelnen erklären muss, mit Mikromanagement überhaupt nicht weiterhelfen kann.

00:07:15: Aber ich denke genau das passiert halt eben in etlichen Unternehmen.

00:07:19: Ich habe da keine Zahl für aber gefühlt Ist das halt eben so.

00:07:24: Menschen sprechen halt eben über Prozesse obwohl sie eigentlich Konflikte haben.

00:07:28: Sie sprechen über Zuständigkeiten, obwohl vermutlich Vertrauen fehlt.

00:07:33: Oder sie sprechen über Organigramme, obwohl die Zusammenarbeit eigentlich repariert werden

00:07:39: müsste.".

00:07:40: Wenn ich mich so an meinen alten Beruf als Instandhalter erinnere würde man in der Technik niemals arbeiten.

00:07:48: Stell dir mal vor eine Maschine vibriert du stellst ungewöhnliche Geräusche fest und der Techniker sagt dann vermutlich ist das Lager verschlissen.

00:07:59: Ein anderer sagt, ich glaube die Welle ist nicht richtig ausgerichtet und der Meister entscheidet erstmal lasst uns erst mal die Maschine neu lackieren.

00:08:08: dann sieht die Welt schon wieder ganz anders aus.

00:08:11: und genauso hat mir die Umstrukturierung irgendwie ins Bild gepasst.

00:08:17: also die Verpackung wurde geändert aber die Ursache blieb bestehen.

00:08:21: deshalb wurde auch das Problemlich kleiner sondern halt eben immer größer.

00:08:25: So.

00:08:25: vielleicht erkennst du so auch einige Aspekte in der eigenen Organisation.

00:08:32: Vielleicht hast Du selber schon mal in solchen Workshops gesessen, tagelang wurde rum geredet und diskutiert, Flipcharts wurden beschrieben Maßnahmen gesammelt das war immer ganz busy und dann Organi Gramme gemalt und trotzdem wird nichts besser!

00:08:49: Und warum?

00:08:50: Weil eigentlich in unserem Beispiel etwas Entscheidendes übersehen wurde.

00:08:55: Ich betrachte das jetzt mal wieder aus der Sicht der Instandhaltung.

00:08:59: Die Analyse war abgeschlossen, das Team hatte eigentlich das Schadensbild geliefert nämlich Überlastung der Teammitglieder.

00:09:08: die Ursache lag eigentlich offen auf dem Tisch zu viel Arbeit fehlende Prioritäten und die Eskalation im Workshop war also kein Problem sie waren nur die Diagnose.

00:09:20: Also endlich sichtbar, was die Zusammenarbeit tatsächlich belastete.

00:09:25: Die Mitarbeiter hatten ausgesprochen, was viele vermutlich schon lange wusste Es gab Konflikte, es gab Spannungen... ...es gab mangelnde Zusammenarbeit.

00:09:37: und genau deshalb hätten die Mitarbeiter wahrscheinlich vier Dinge vom neuen Chef erwartet.

00:09:43: Erstens Anerkennung des Problems.

00:09:45: Ich hab's verstanden.

00:09:46: Zum Beispiel ein einfacher Satz hätte gereicht Ich höre hier gerade ein erstes Problem in der Zusammenarbeit, das werden wir nicht ignorieren.

00:09:55: Damit wäre klar gewesen – Der Chef hat das kapiert und verstanden!

00:09:59: Zweitens die Zusammenfassung.

00:10:01: Nicht zehn seiten Protokoll.

00:10:03: Drei klare Punkte vielleicht.

00:10:06: Also ich sehe die Konflikte zwischen zwei Personen Ich sehe fehlendes Vertrauen Und ich sehe unklare Regeln in der zusammenarbeit.

00:10:14: Damit hätten alle gewusst.

00:10:16: A Ich glaube, es könnte halt eben losgehen wenn wir die drei Punkte behandeln.

00:10:21: Also wir reden über dasselbe.

00:10:23: und dann drittens einen Reparaturplan da wir ja im Bereich der Konflikte sind.

00:10:29: nicht wir sprechen irgendwann weiter sondern als Vorschlag ich führe Einzelgespräche bis Ende der Woche mit jedem einzelnen Und dann bereiten wir ein Work-Shop Nummer vor und setzen diesen in zwei Wochen fort.

00:10:44: Dann finden und definieren wir gemeinsame Spielregeln als Abschluss, und viertens – das ist eigentlich das Wichtigste vor allem – ist die Konsequenz.

00:10:55: also was passiert wenn man halt eben nichts macht?

00:10:57: Die Mitarbeiter wollen nicht nochmal eine weitere Analyse sie wollen einfach sehen dass etwas passiert.

00:11:02: Denn genau hier beginnt eigentlich Führung!

00:11:04: Nicht bei der Erkenntnis sondern immer bei der Umsetzung.

00:11:07: Und genau hier wurde diese Chance vertan.

00:11:10: Mitarbeiter nehmen nicht nur zur Kenntnis, was getan wird sondern viel mehr, was nicht getan wird.

00:11:18: Denn nach dem Workshop passierte nichts.

00:11:20: Die Diagnose war klar aber dringend notwendige Instandsetzung oder Reparatur des Konflikts blieb aus.

00:11:28: und genau an diesem Punkt musste ich an die Standhaltung denken denn Aus dieser Sicht war die Situation eigentlich glasklar.

00:11:37: Der Konflikt im Workshop war keine Störung, er war einfach nur ein Signal und ein Befund nämlich einen Blick auf den tatsächlichen Zustand des gesamten menschlichen Systems der Zusammenarbeit.

00:11:49: in der Instandhaltung würden wir das als Inspektion bezeichnen.

00:11:53: Wir haben hingeschaut, wir haben den Zustand erkannt.

00:11:56: Danach folgte dir Diagnose.

00:11:59: Warum tritt zum Beispiel die Störung auf?

00:12:01: Wo entsteht halt eben Reibung genau?

00:12:03: Welche Ursache steckt dahinter?

00:12:05: und das war bereits alles schon passiert.

00:12:08: Die Teams hatten die Ursachen offen angesprochen und die Zusammenarbeit funktioniert aber trotzdem nicht weil das Vertrauen einfach beschädigt war.

00:12:17: Konflikte waren ungelöst, da der Schiedsrichter fehlte für die gemeinsamen Spielregeln.

00:12:23: Hier erinnere ich mich nochmal an eine Kollegin, die das so formulierte Bei mir verlässt keiner den Raum ohne gelösten Konflikt und wenn es halt dem bis nächste Woche dauert Und der Ausspruch wurde noch begleitet mit Das fand ich halt eben besonders Keine Prügelei ohne mich.

00:12:40: Damit war die Richtung eindeutig geklärt Die Diagnose lag ja auf dem Tisch Und genau jetzt hätte der nächste Schritt beginnen müssen, nämlich die Instandsetzung oder Reparatur.

00:12:54: Also nicht weiter analysieren – noch ein Workshop, noch eine Grafik über die Organisation sondern einfach nur die Ursache bearbeiten!

00:13:04: Also Konflikte klären, wo muss halt eben Ego zurückgesetzt werden.

00:13:09: Wo geht es halt um die Sache?

00:13:11: Der Vorgesetzte muss auf die gemeinsamen Spielregeln, die man verabredet hatte achten lösen müssen aber den Konflikt die beiden Parteien selbst.

00:13:21: ansonsten ist das nicht nachhaltig genug.

00:13:23: also wo haben wir eigentlich ein Problem miteinander?

00:13:28: Dann kann man sich halt eben vielleicht überrollen und Verantwortlichkeiten unterhalten.

00:13:33: Das Wichtigste sind aber halt im Regeln, an dem man sich einfach halten muss damit man halt eben vernünftig zusammenarbeiten kann.

00:13:41: Aber genau das geschah nicht.

00:13:45: Deshalb wurde die Instandssetzung nie begonnen Und deshalb konnte auch nicht die nächsten beiden Schritte stattfinden wie zum Beispiel die Wartung oder sogar noch die Verbesserung der Zusammenarbeit.

00:13:57: Denn wenn der Konflikt nicht gelöst ist, kann man auch anschließend nicht fragen wie verhindern wir dass derselbe Schaden wieder entsteht?

00:14:06: oder machen wir es genauso wie gute Instandhaltung.

00:14:10: Und genau das macht gute Führung aus!

00:14:13: Also stell dir vor in einer Produktionsanlage wird ein defektes Lager identifiziert und die Schwingungsanalyse zeigt eindeutig Schaden am Lager Und der Meister bestätigt die Haar, das Lager ist kaputt.

00:14:26: Sehen wir ja und dann passiert vier Wochen lang nichts.

00:14:29: was würden die Mitarbeiter denn denken?

00:14:32: Nicht dass Lager es kaputt!

00:14:34: Das wussten sie ja bereits.

00:14:35: Sie würden denken Der Meister macht nix.

00:14:38: und genau das passiert in etlichen Organisationen Die ich halt eben so in meinem Berufsleben mal beobachten durfte.

00:14:46: und alle kennen das Problem.

00:14:47: aber niemand repariert.

00:14:49: und irgendwann verliert das Team das Vertrauen Nicht weil die Fehler gemacht werden, sondern weil offensichtlich das Problem folgenlos bleibt.

00:14:59: Und dann beginnt etwas sehr gefährliches.

00:15:02: Menschen hören dann auf mitzudenken sie hören auch Vorschläge zu machen übernehmen keine Verantwortung mehr denn Sie haben gelernt es ändert sich eh nichts.

00:15:12: und genau dort beginnt eigentlich die innere Kündigung nicht mit der Kündigung sondern mit dem Verlust der Hoffnung auf Besserung.

00:15:20: So, was bleibt jetzt halt im Übrig für Führungskräfte aus dieser Geschichte?

00:15:25: Also für mich sind es drei Punkte.

00:15:27: Erstens Konflikte sind keine Störungen, sondern sie sind Signale.

00:15:32: Wenn Menschen sich aneinander reiben zeigt das halt oft dass etwas im System nicht funktioniert.

00:15:38: und wer Konflikte unterdrückt entfernt lediglich die warmen Lampe.

00:15:42: aber bei bleibendem Fehler also hilft das nicht.

00:15:46: Zweitens, Führungs funktioniert eigentlich wie in Standhaltung.

00:15:50: Zuerst kommt die Inspektion Wo stehe ich?

00:15:53: Das ist die Diagnose.

00:15:55: Dann halt dem die Instandsetzung Was brauche ich halt eben dafür um das zu reparieren?

00:16:00: und danach halt eben wichtig die Pflege Also Wartung.

00:16:05: Und dann wenn das steht als Prozess dann kann man sich über Verbesserungen unterhalten.

00:16:10: Viele Führungskräfte bleiben jedoch nach der Diagnosis einfach stehen wie auch in der Geschichte geschildert.

00:16:17: Sie erkennen das Problem, sprechen drüber, analysieren aber beseitigen nichts.

00:16:23: und genau dadurch wird aus der Störung ein dauerhafter Schaden.

00:16:28: So und Drittens Führung beginnt immer dort wo aus Erkenntnis Handlung wird.

00:16:32: also Analyse schafft zwar Erkenntniss und die Instandsetzung und Reparaturschaft Veränderungen.

00:16:39: dann kommt aber die Wartung die Stabilität verschaffen soll Und die Verbesserung soll die Zukunft einfach sichern.

00:16:48: Oder anders gesagt ein erkanter Schaden, der nicht behoben wird ist keine Überraschung mehr.

00:16:53: Es ist halt eben eine Führungsentscheidung.

00:16:55: und zum Abschluss die Spannenserkennnis aus der Geschichte.

00:16:59: Die Organisation war nie das eigentliche Problem es war einfach die Zusammenarbeit.

00:17:05: Genau deshalb scheitern viele Veränderungen weil sie Organigramme verändern aber nicht die Beziehung zwischen den Menschen und weil Symptome behandelt werden, aber nicht die Ursachen.

00:17:16: Und in der nächsten Folge würde ich gerne mit euch über die Frage sprechen... ...die Unternehmen jedes Jahr Milliarden kosten.

00:17:25: Was kostet eigentlich schlechte Führung?

00:17:28: Also nicht gefühlt sondern wirklich messbar!

00:17:31: Hier vielleicht mal so.

00:17:32: ein kurzer Ansatz.

00:17:33: also laut der Gell-App Studien sind es halt eben in Deutschland ca.

00:17:40: hundertdreißig bis hundertsiebzig Milliarden Euro pro Jahr, die da verschwendet werden und die man sicherlich all dem einfangen könnte.

00:17:50: Wenn dir die Folge gefallen hat, abonniere einfach den Podcast und dann erzähl mir vielleicht mal in den Kommentaren wo hast du schon einmal erlebt dass die Diagnose längst bekannt war?

00:18:03: aber die Instandsetzung lieben können oder?

00:18:07: Ich freue mich auf eure Erfahrungen und bis zur nächsten Folge.

00:18:11: Denkt daran Maschinsendensignale, Menschen auch!

00:18:15: Man muss nur hinschrauben.

00:18:16: Tschüss.